Muy en contra de lo que muchos agoreros pontifican, afirmo que no es nada fácil – en general – ser Director de Recursos Humanos (o de Personas, o de Felicidad y Compromiso, o como quieran llamar según la moda de turno a ese rol que se ocupa de atraer talento, comprometerlo, gestionarlo y además obtener resultados mientras es el culpable de casi todos los males que asolan a su empresa). Y es especialmente difícil en estos tiempos de incertidumbre en que nuestros pilares sólidos están en entredicho, mutando más rápidamente que nuestra capacidad de adaptarnos. Seguro que tu Director General te ha sentado para reflexionar sobre el futuro del empleo (dicho así, en general, suena muy bonito pero la realidad es que te está preguntando por el de tu empresa) y la estrategia para atraer talento y motivar al que tanto te ha costado conseguir, y por supuesto reciclando a esa gran parte de tu plantilla a la que hay que adaptar a ese tiempo nuevo; su trabajo ha sido enunciar la idea, y el tuyo es llevarla a la práctica, no lo va a hacer él todo, por lo que ya debes estar buceando en Amazon o Aliexpress para encontrar ese chip virtual que le das a tu plantilla y se transforman cómoda e indoloramente en empleados del futuro. Y todo ello mientras consigues resultados porque, no nos engañemos, la excusa COVID para no alcanzar los objetivos te valdrá para este año pero es como los cupones de descuento, que solo los puedes aplicar una vez.
Y tú, como sesudo DRH, te sientas a reflexionar sobre el empleo del futuro, las competencias que serán necesarias, y si eres el único responsable de cubrir ese hueco. La respuesta es meridianamente clara: no eres el único con ese problema ni la solución está solo en tus manos. En mi pasada columna de este mismo foro reflexionaba sobre la altura de miras que los diferentes estamentos involucrados necesitan para conformar ese mercado laboral futuro; hoy me voy a centrar en algunos de esos aspectos, sobre todo en las competencias necesarias y cómo se adquieren.
Y la primera reflexión es si este momento, en que estamos en shock, es el adecuado para decidir sobre ello por la visión sesgada que involuntariamente nos provoca estar en medio del bosque. Puedes encontrar mucha documentación sobre las competencias que van ser necesarias en el futuro – por cierto, el futuro es hoy, no te retrases – y muchos de ellos coinciden; tomo un excelente informe de Deloitte (Future Skills Assesment Report) en que destacan, más allá de las esperables hard como digitalización, entornos virtuales, etc, algunas competencias soft bien definidas y que no se enseñan: empatía, gestión del estrés, enfoque intercultural, diversidad e inclusión, trabajo en equipo virtual y colaboración, resiliencia, pensamiento crítico, etc. No soy capaz de ponerle ni un solo pero al listado, y al mismo tiempo me doy cuenta de que la tarea es hercúlea. ¿No te lo crees? Coge el listado de tu plantilla y pon en una columna cada una de estas competencias y evalúa críticamente a todos ellos distinguiendo entre quienes la tienen, la pueden adquirir o jamás podrán, y si pones a estos últimos en rojo puedes darte cuenta de que tienes una muleta para torear. No nos rasguemos las vestiduras porque no todos deben ser uniformemente homocigóticos, pero tener una base buena nos vendría bien, digo yo. Bueno, ya tienes trabajo para fomentar esos comportamientos empezando por ti y por tu jefe, que sois ejemplo (se atribuye a Les Luthiers una afortunada frase: “no es verdad que no valgo para nada: por lo menos sirvo de mal ejemplo”) y para contratar empleados que las tengan y que contaminen al resto. Ya tenemos un plan; ahora te desafío a que repitas el ejercicio de evaluación con todos los candidatos que han pasado por tus manos en los últimos dos años…descorazonador ¿no?.
Es cierto que está cambiando y hay brotes verdes, pero muy despacio. El sistema educativo no los produce por defecto; mientras la mayoría de los egresados posee competencias técnicas suficientes hay una alarmante falta de esas competencias soft modernas, las necesarias para tener la capacidad de relacionarse con otros en una empresa. No conozco el sistema educativo en profundidad, si bien me da la impresión de que pone el énfasis en educar en temarios similares a los que yo estudiaba, pero con técnicas más modernas; es cierto que cada vez hay más colaboración, trabajo en grupos, presentaciones, exposición a las empresas, etc ¡pero esa es una carencia detectada hace 30 años! No podemos esperar otro tanto para mejorar esas otras competencias y me da la impresión de que nuestros políticos dedican más tiempo a polémicas partidistas con la Educación que a construir un sistema escuchando no solo a profesores y padres sino a las empresas para los que van a trabajar casi todos ellos en el futuro. No seamos catastrofistas porque los candidatos, nativos digitales,se han relacionado desde siempre con esos parámetros y tienen muchas de ellas de serie: tan solo se trata de ayudarles a descubrirlas y potenciarlas. Como siempre, fácil de decir, pero ya me diréis como aprendemos resiliencia si no es a base de tropezones.
Deberíamos aprovechar el momentum creado por la pandemia para acelerar, por lo menos en la conceptualización. No puedo terminar sin sorprenderme de otro documento, este del IFTF que se llama “Future Work Skiills 2020”. En él desgranan las competencias necesarias y aparecen algunas como inteligencia social, pensamiento adaptativo, pensamiento computacional y maestría en nuevos medios, transdisciplinaridad o colaboración virtual, vamos que lo han clavado…porque esto lo crearon hace una década. Ardo en deseos de ver su apuesta 2030.
Parafraseando al inefable Pazos en “Airbag”, va a ser estresante (a la vez que interesante) transformar nuestra plantilla a ese mundo nuevo. El hecho de que lo hayamos descrito no lo hace más fácil, sino más bien al contrario ya que puede ser un caldo de frustraciones. No desesperes, da el primer paso sin miedo porque estoy convencido de que va a haber mucha prueba y error; debemos asumirlos con madurez y rectificar, ¿cuál es si no la esencia de un buen DRH?
