Come mothers and fathers Throughout the land And don't criticize What you can't understand Your sons and your daughters Are beyond your command Your old road is Rapidly agin'. Please get out of the new one If you can't lend your hand For the times they are a-changin'
Le gustaba especialmente esta estrofa de la canción, la tarareaba convencido cada vez que sonaba en su lista de reproducción y consideraba un acierto haberla convertido en tono de llamada para su móvil. No estaba seguro de entender toda la carga social que su autor, Bob Dylan, expresó sobre sus vivencias en los cambiantes 60, pero estaba convencido de entender lo suficiente como para darse cuenta de que es totalmente aplicable a los tiempos actuales. The times they are a-changin’. Los tiempos están cambiando en su traducción libre. Y vaya si lo están.
Llevaba años, muchos, trabando en compañías, pocas, industriales y de gran consumo, siempre en puestos relacionados con el desarrollo de empleados (¿se puede decir empleados o hay que usar términos más modernos como colaboradores, miembros del equipo, personas o cualquier otro término que esté de moda y otorgue más importancia al envoltorio que al contenido?) y selección. Ahora, por mor de la modernidad, le llamaban Talent Acquisition Manager y le gustaba; siempre había pensado que hacía lo mismo de siempre pero con un título más rimbombante y orientado a atraer candidatos jóvenes, preparados, auténticos talentos. Y era cierto que desde que había cambiado su antiguo y triste título de Jefe de Reclutamiento en LinkedIn le llegaban cada vez más solicitudes de contacto y las publicaciones tenían mayor impacto y mejor respuesta de candidatos. Talento, ahora se llamaban talento. Y esa definición había cambiado sustancialmente para adaptarse a la realidad que llegaba a su puerta, al modelo de formación universitario, a la personalidad de esos jóvenes, a las necesidades de los diferentes departamentos, a las condiciones sociales, a tantos aspectos que escapaban de su control que las mariposas revoloteaban en su estómago cada vez con mayor intensidad.
Habían progresado mucho tanto en la gestión de candidatos como en el proceso en sí. El papel era historia, los candidatos se postulaban en línea bien a través de publicaciones de ofertas de empleo en las redes, bien a través de la página en que incluían su CV en ofertas genéricas para que fuesen tenidos en cuenta en el futuro. La herramienta era un lujo para buscar rápidamente perfiles, y una mejora de sus indicadores (KPI’s se llaman) ya que podía afirmar sin lugar a dudas que manejaba un banquillo de miles de candidatos. Muy raramente recurría a empresas de selección y headhunters, a los que reservaba para puestos top o para procesos que se enquistaban.
Definitivamente los tiempos cambiaban. Lo que no variaba era la presión extrema que le ponía su amada jefa, Directora de Personas, joven, ambiciosa, obsesionada con mejoras aunque fuesen cosméticas, pero una líder natural que propiciaba cambios en la empresa. Le vino a la cabeza el libro de Guillermo Fesser, el de Gomaespum, sobre las vivencias de su asistenta Cándida cuyo título es autoexplicativo: “Cuando Dios aprieta, ahoga pero bien”. Cuando su jefa apretaba con su indicador preferido, tiempo desde que se aprueba una posición hasta que el candidato tiene una oferta y la acepta, se sentía como la asistenta de Fesser; de nada valía que lo hubiesen reducido a 32 días en promedio (excluyendo casos HC) desde los 70 anteriores porque ella quería 24 incluyendo los casos que él quitaba de la estadística. El término HC, querido lector, no es especifico de estos departamentos sino del ciclismo: en el Tour de Francia se definen como HC (hors categorie) a los puertos especialmente duros y difíciles, y tenía algunos casos enquistados que respondían a esa taxonomía. Quizás era el momento de repasarlos, alejar el foco y pensar en alternativas novedosas que les fuesen bien a todos.
HC1. Increíble que no encontrase un candidato para un puesto de Ingeniero de Sistemas con +5 años de experiencia, con cara y ojos y unas mínimas habilidades sociales…y que aceptase tan solo un 40% de teletrabajo. El salario no era el problema sino la rigidez del teletrabajo que su jefa no le permitía exceder para no crear precedentes. Habría que renunciar a algo, ¿pero a qué? ¿Contrataba un freakie como los de aquella famosa serie de TV? ¿O a alguien menos talentoso pero que se adaptase a las condiciones? ¿O le echaba bemoles y seguía a pie la letra uno de los valores de la compañía – valentía – y atraía al mejor candidato rodeando por el lado de fuera las instrucciones de su jefa? Llevaba más de tres meses con la búsqueda.
HC2. ¿Cómo diablos podía costar tanto buscar un e-commerce Manager? El mercado estaba lleno de ellos, otras compañías los fichaban, y ellos mismos habían atraído a uno que les había durado dos meses, el tiempo para darse cuenta de que la compañía estaba muy lejos de lo que predicaban en las entrevistas y para buscar un trabajo en el 22@. Eran conscientes de que quizás no eran tan atractivos como empresas de retail o gran consumo pero ¿cómo narices se empezaba a cambiar esa dinámica? De nuevo no era una cuestión de dinero sino qué ofrecer a esos jóvenes. ¿Contratarlos como un servicio externo con total autonomía? Hmm…difícil de integrar con Ventas y el resto de Marketing. Habían identificado candidatos potentes en Barcelona, Madrid o Valencia que se echaban atrás cuando profundizaban en el modelo de negocio o, lo que era peor, después de las entrevistas con algunos directores. A ver si el problema último no era la compañía sino los que dirigían la compañía. Un gato muy escurridizo para ponerle el cascabel.
HC3. Había rebajado tanto las expectativas con el puesto de Soporte al Cliente que se parecía como un huevo a una castaña respecto a la descripción inicial. Ya no pedían que fuese ingeniero ni que tuviese 10 años de experiencia; tan solo buscaba alguien joven, con una cualificación mínima, para formarlo en la casa matriz y que pudiese ocuparse del mantenimiento y montaje de máquinas para un sector muy específico, máquinas diseminadas por España. El último duró tres meses porque no soportaba estar separado de su novia ni un solo día. El anterior cogió la baja por depresión después de discutir con un cliente que le recriminó irse a su casa a las 5, final de su jornada por cierto, y dejar la reparación a medias. Quizás la solución era llamar a uno de los anteriores, ese al que despidieron por algunas prácticas poco éticas pero que era un crack con las máquinas y los clientes; iba a costar caro y alguien tendría que tragarse un sapo.
HC4. En Finanzas necesitaban un Técnico para trabajar en Contabilidad a media jornada para complementar la reducción de jornada de una madre reciente, reducción que se iba a prolongar por años por lo que en la práctica era un puesto fijo. No era un proyecto fácil pero encontró varios candidatos con buena formación y disposición para trabajar media jornada…mientras preparaban sus oposiciones a la Administración, anhelo para muchos buenos jóvenes profesionales; es decir, fichar a alguien, formarlo mínimamente asumiendo que es provisional y estar siempre atentos al calendario de oposiciones para trabajar el reemplazo. La presión del director de Finanzas era máxima y debería encontrar un compromiso.
Y tenía algún HC más en Producción y Logística, jóvenes que no aspiraban a la continuidad de un puesto fijo y preferían la incertidumbre del salto de mata para ganar más dinero en las paradas programadas por las grandes compañías industriales de la zona. Definitivamente los tiempos estaban cambiando.
Tararear la canción no era suficiente. Había que tomar medidas más agresivas pero no en los casos puntuales como los expuestos sino a nivel de compañía: la realidad del mercado era diferente y las soluciones no podían ser las mismas; los problemas no pueden resolverse en el mismo nivel de pensamiento en que se generaron, según un tal Einstein. Era el momento de no dudar, de aceptar las peculiaridades de los candidatos, de crear y lidiar con los agravios comparativos internos y de romper reglas (tabúes) si querían atraer realmente talento. De otro modo, debería cambiar su título de Talent Acquisition por el de Manager de Llenar Huecos con el candidato más apañado según las normas tradicionales de la compañía.
Bob Dylan sonreiría estupefacto al saber que esa canción que había envejecido razonablemente bien seguía teniendo la misma vigencia en la Europa del siglo XXI.
