De los creadores de “Consejos vendo que para mí no tengo”, y los guionistas de “Haz lo que yo diga, no hagas lo que yo hago”, llega la gran novedad “Una cosa es predicar y otra dar trigo”.
Era mejor tomárselo con filosofía, con un poco de humor para no agravar la úlcera. Y recordaba aquel compañero suyo de universidad que en los momentos más tensos siempre decía “Señor dame paciencia, porque como me des fuerza”.
¡Ojo, spoiler!: si eres el dueño omnímodo de tu empresa, si no tienes un jefe corporativo que te fiscalice, si no tienes que rendir cuentas a nadie de tus decisiones, vas a leer este artículo muy relajadamente viendo como hay muchos otros que empatizarán con las desventuras de nuestro amigo; si estás en este segundo grupo, que sepas que no estás sólo y tienes el soporte moral de muchísimos compañeros, moral y nada más para ser precisos. Seguimos.
Le encantaba ser un “Business Partner”, y no sólo por cómo sonaba en su tarjeta de visita. Verdaderamente contribuía al negocio, participaba con ellos en las decisiones, influenciaba, cambiaba cosas.
Bueno, pensándolo mejor cambiaba menos cosas de las que podría porque después de la última reorganización de la corporación habían dado un giro hacia el control indiscriminado, y todos sabemos que confianza va antes que control solo en el diccionario y no en la vida real.
Pero bueno, estos eran periodos, fases en las empresas en que toca apretarse el cinturón y que preceden a otras de mayor apertura, aunque lo cierto es que muchos de sus colegas le confesaban estar hasta el moño de una situación equiparable.
Mientras tanto, la corporación seguía siendo un foco de agitación positiva en temas de Recursos Humanos, y eso lo valoraba enormemente porque le obligaba a reflexionar, a estar al día, a discutir tendencias con el negocio, y porque le gustaba, razón última y principal.
Cada semana le llegaba invitaciones a seminarios, ahora casi todos virtuales (¡cómo cambian los tiempos!), cada vez más globales, y siempre con títulos sugerentes. Sin ir más lejos, todavía tenía en su mesa el documento de Gartner “9 tendencias futuras de trabajo que impactarán tu estrategia 2024”, y lo volvió a repasar para ver donde ponía control y más control; no lo encontró, pero sí algunas otras tendencias:
- Los empleados esperan una experiencia laboral personalizada a sus circunstancias únicas.
- Existe un coste por trabajar en la oficina. Obsérvese el cambio de paradigma: lo que era normal y aceptado – trabajo en oficina – se transforma en negativo porque tiene un coste asociado para el empleado (transporte, comida, guardería, cuidado de ascendientes o mascotas, etc), ergo los nuevos empleados preferirán estar en remoto…y también les pagaremos por ello. Por cierto, el debate del teletrabajo está animado en algunas empresas; a mí me cuesta entender que el ahorro de guardería por teletrabajar sea compatible con la productividad.
- El 92% de las empresas que han probado la semana de 4 días van a continuar con el modelo.
- Los consumidores americanos piensan que las empresas deben actuar en crisis climáticas, aunque su negocio no tenga nada que ver.
- La resolución de conflictos es la próxima competencia clave de los managers.
- Las competencias y habilidades demostrables son más importantes que los títulos académicos, muy interesante en tiempos de escasez de talento.
- Los modelos de carrera alternativos al tradicional (lineal, crecimiento salarial y de nivel hasta la jubilación) se van a imponer.
- La IA va a generar un sinfín de oportunidades…y de riesgos.
Todos eran temas macro de lo más interesantes y actuales, pero no decían nada de controlar más. Mientras tanto, continuamente le lavaban el cerebro con palabras como ownership, empowerment, accountability, engagement, talent to value, etc., que se creía a pies juntillas porque era realmente el camino.
¿Cómo podía haber tanta distancia entre esas iniciativas corporativas y las instrucciones que le impedían contratar un simple administrativo temporal o subir los salarios un par de décimas por encima de la inflación sin pedir la autorización del sursuncorda?
Estamos hablando de dos esferas diferentes: la primera es conceptual, a largo plazo, para atraer y retener empleados talentosos; la segunda es cortoplacista y tiene que ver con los compromisos con la Alta Dirección y a su vez de estos con los analistas y accionistas.
Pero el hecho de comprender ambas realidades no simplificaba su trabajo, sometido a la presión de sus colegas locales para conseguir recursos y comprar paz social, y a la de los vampiros corporativos que no admitían ni una sola desviación sin autorización previa, con el agravante de recibir el rapapolvo como niño cogido en falta con la mano en el bote de la mermelada, amén de la imagen de chanchullero para las próximas peticiones.
Sí, intentaba nadar en esas aguas turbulentas, a veces con éxito y otras veces, la mayoría, con oportunidades de mejora. ¡Como no acordarse de los celebérrimos Les Luthiers y ese aforismo de los exploradores que dice “fuimos atacados por los indios…con todo éxito”!
Tampoco le gustaban la inmediatez con que se le requería todo ni entendía por qué no había reciprocidad en la rapidez cuando era él quien lo solicitaba; serán cosas de la asimetría de la banda ancha.
La realidad es tremendamente tozuda. Todos los que hemos trabajado en una corporación sabemos que hay mil y una formas de engañarnos porque estamos demasiado lejos de la realidad local, de la idiosincrasia y legislación de cada país, o de las peculiaridades de cada centro de trabajo.
Marcamos líneas rojas y amenazamos con el infierno si se sobrepasan: no contrates en plantilla un ingeniero junior que le cuesta a tu empresa digamos treintaicinco mil euros anuales, pero si lo haces como servicio a través de una ingeniería externa no te hace falta autorización, si bien te costará cincuenta mil.
