Hace ya un par de años escribía un articulo en esta misma tribuna bajo el sugerente título de “Haz lo que quieras pero que gane Marujita”; en él relataba la edificante peripecia de un joven león – yo – que aspiraba a triunfar en el mundillo de Recursos Humanos y que se enfrentaba a su primera selección interna intentando aplicar los procesos de la multinacional que le formaba; por hacerlo breve (atención, viene spoiler por si alguien quiere buscar el artículo) la selección estaba pasteleada por parte del jefe que contrataba y mi trabajo fue hacer todas las filigranas necesarias para que ganase Marujita. Es bastante obvio para un lector avezado que ganó quién tenía que ganar, yo no quedé mal y todavía recuerdo con una sonrisa el póster que me regaló una de las candidatas que creo que entendió el proceso bastante mejor que yo. Hoy me asomo de nuevo a la selección en las empresas pero lo hago desde la perspectiva de ese profesional de la selección, del director que contrata, y vuestra capacidad de decisión.
Pongamos el caso de una empresa que busca en el mercado a un profesional de cierto nivel, al que le va a pagar un buen salario y que espera que suponga un salto cualitativo respecto a los otros empleados que tiene en plantilla porque si no fuese así no estaría recurriendo al mercado.
Hago aquí un inciso sobre la promoción interna y afirmo que debe ser gestionada con mucho cuidado y nunca como un dogma; seamos adultos profesionalmente para reconocer que el candidato debe de tener las competencias necesarias para el puesto porque de lo contrario pierdes un buen profesional de lo que hacía y ganas dos cosas: un profesional mediocre (eso sí, contento y fiel) y un problema a medio plazo. Aplicar la promoción interna sin filtro puede conducir a una muerte dulce de la organización a largo plazo: muchos profesionales infracualificados pero contentos con su carrera y creando el valor equivalente al de su puesto anterior, menor que el que se espera en el puesto nuevo, condiciones ideales para el síndrome de la rana hervida, término acuñado hace un cuarto de siglo por Olivier Clerc y que fue desarrollado por gurús del management para aplicarlo a las empresas. Por tanto, en mi opinión, promoción interna sí pero con cuidado para asegurar que no tienes un ejército de estómagos agradecidos sin espíritu crítico; un poquito de sangre fresca es crucial para agitar el gallinero y proponer soluciones nuevas, distintas a las que hemos utilizado en las últimas décadas.
Retomo el hilo y me reencuentro con ese profesional de Recursos Humanos que hace un proceso de selección como mandan los cánones, que crea un panel de entrevistas con directores y que finalmente consensuan un candidato preferido. Pero falta un paso: tenemos que exponer a ese gran candidato al director general o equivalente. Todos sabemos que presentar un único candidato es un riesgo grande por lo que vamos a presentarle dos, o quizás una terna, para que nuestro candidato brille; además le vamos a influenciar de forma sibilina para orientar su decisión; sería muy
difícil que no siga la recomendación del Director de Recursos Humanos o del Director Funcional. Como el profesional de Recursos Humanos ha hecho una buena selección no es problema encontrar otro u otros candidatos, buenos o muy buenos, para que nuestro favorito se lo lleve de calle y quedemos todos muy bien.
Hago otro inciso sobre mi frase “orientar la decisión” y pregunto abiertamente ¿Quién tiene la responsabilidad última de la contratación? ¿El Director General? Entonces muchos estamos sobrepagados. Sí, ya sé que depende de la posición y a quién reporte, pero la pregunta sigue igual de vigente.
Pues bien, siguiendo con el supuesto, ¿qué puede ir mal? Todo bajo control: buen candidato, el Director General lo valida, quedamos bien en el proceso y además le doramos la píldora sobre lo bien que lo hace y la mano que tiene para identificar el talento, normal que sea el gran jefe. Primera ley de Murphy: si algo puede salir mal, saldrá mal. El Director General se decidirá por otro candidato basado en su proverbial habilidad en la contratación (recuerda que tú mismo se la has alabado repetidamente) y en su capacidad innata para sorprenderos, más cuando percibe un tufillo a decisión ya tomada. Y como es muy jefe os convence a todos de que es el mejor candidato y todos lo validáis, y os quedáis con un buen candidato… pero no el mejor. Y yo digo:
- Si el Director General lo hace conscientemente para dar un golpe de autoridad, se da un tiro en el pie (lo que comúnmente se llama hacerse un Froilán) por no contratar al más cualificado. Síntoma de prepotencia, quizás arrogancia.
- Si lo hace inconscientemente ignorando la opinión de los técnicos y de sus directores la conclusión es más negativa. Síntoma de rey absoluto. Lo verdaderamente preocupante es que si se comporta así en un tema no nuclear ¿qué hará en los asuntos impactando directamente en el negocio? Bah, no seamos derrotistas, seguro que os escucha, ¿no?
- ¿Por qué oscura razón una decisión clara para vosotros que acaba con una entrevista casi de cortesía se transforma en una pérdida de talento para la organización? De nuevo insisto en lo apuntado antes: si no tienes autonomía para contratar tu equipo quizás sufres el síndrome del Directivo Cojín.
- Quizás el Director General reconozca todo lo anterior pero no pueda cambiar su visión mesiánica (para los jovenzanos, este palabro viene de Mesías, no de Messi) de su propio rol, tomando decisiones en todos los ámbitos para el bien de la empresa, decisiones que no puede dejar en manos de sus directores porque son buenos chicos pero les falta ese punto de conocer a la gente, de saber qué conviene en cada momento, en fin, de tener esas características que en él son innatas.
- También puede suceder que dé un giro a la selección y elija al candidato que mejor se va a adaptar a trabajar con él en el futuro, otro fiel, valorando más esa competencia que otras de carácter más técnico o de capacidad de gestión, en definitiva otro que no le va a mover la silla. Creo que no se te escapa que el candidato sabe perfectamente quién tiene la última palabra en su contratación…
- ¿Le habéis dicho cual es vuestra opinión sincera o tan solo se lo habéis
insinuado porque es tan obvio que no hace falta abundar? Y cuando os ha comunicado su decisión, ¿os habéis mantenido firmes defendiendo vuestra postura o os habéis puesto de perfil esperando que sea otro el que coja la bandera? Mira por donde, quizás él hubiese estado dispuesto a cambiar de candidato si teníais buenas razones pero no las ha oído. - Y si las cartas están marcadas y sabes desde el principio que el perfil que será elegido puede no ser el que la organización necesita ¿no estáis poniendo de manifiesto una disociación entre las formas de ver la organización futura y las necesidades del negocio? Ya no estamos hablando de una selección sino de un estilo de gestión que probablemente no solo afecta a este caso particular sino a toda la gestión. Ese es el cascabel que hay que poner al gato; despotricar en la máquina de café no es la solución.
- ¿Y en qué situación queda el recién llegado?¿Lo convertimos en un arma arrojadiza entre vosotros y el Director General? No tiene la culpa y merece respeto y oportunidades; además, es un buen candidato y tu obligación es que le vaya bien, y que aporte. Un regalo envenenado para ti porque cuanto mejor le vaya más confirmas el buen juicio de tu jefe mientras que si le va mal siempre quedará la sospecha de que le habéis hecho la cama por despecho.
Recuerdo un caso en que el recién llegado se convirtió en el amplificador del Director General, con escenas continuas de bypass, sin mano izquierda ni capacidad de construir puentes. Desafortunadamente las organizaciones no se perpetúan y cuando saltó el gran jefe se convirtió en un apestado, la cosa no acabó bien.
Hago un llamamiento a la cordura: por muy buen Director General que seas estás rodeado de los directores que has elegido (sí, aunque a alguno lo hayas encontrado y no sea santo de tu devoción es el que tienes, y tu trabajo es exprimirlos por el bien de la compañía; si fuese un incapaz ya no lo tendrías) y merecen su espacio, su capacidad de equivocación, su mínima libertad para tomar decisiones y un poco de aire limpio para respirar. Si decides por ellos en cualquier aspecto estás quitándoles su accountability y les estás sobrepagando. El riesgo de que se acomoden y de que la organización se mueva por inercia – por tu inercia – es grande, y el futuro no creo que sea halagüeño.
Hace falta muchos arrestos para darse cuenta de todo esto sin ayuda. Como píldora inicial admite que puede ser tu situación y busca indicios de que tus directores se están comportando así. Y si los encuentras no comiences la caza de brujas sino la reflexión, parafraseando a Kennedy, acerca de qué puedes hacer tú por ellos. Estás a punto de encontrar el cascabel del gato que ellos no se atreven a ponerte.
Javier Fañanás
