La importancia de cuantificar el proceso de “onboarding”

Cuantificar no era manía, era un hábito, un procedimiento que le habían inculcado desde chiquitín y que simplemente consistía en asociar las acciones a un valor económico, y no hablamos de las acciones de su empresa (que iban bien) sino de las actividades que hacían en Recursos Humanos y que se repetían sempiternamente porque siempre se habían hecho así. Todos sabemos que en nuestro negociado no todo se puede medir con dinero, pero estaréis de acuerdo conmigo en que poner una cantidad al lado de una decisión le añade una perspectiva nueva.

Pues bien, ya lo había hecho con el proceso de selección con unos resultados sorprendentes que llevaron a la compañía a externalizar el proceso, si bien no dudaba que en unos años volverían a internalizarlo, y ahora le tocaba al proceso de integración del nuevo empleado, que lo tenían perfecto, aunque de vez en cuando le crujían las costuras.

En su caso usaban una versión clásica incluyendo firma de contrato, tarjetas de acceso, material informático, políticas de seguridad y salud, presentación a los compañeros de departamento, paseo turístico por las instalaciones para conocer a un montón de compañeros cuyo nombre no recordaría luego, y una agenda repleta de citas para toda la semana con los directores o segundos niveles de los departamentos en función del nivel del nuevo empleado.

A grandes rasgos era así; en algún caso habían organizado un desayuno de bienvenida, o una carta del Director General que quedó obsoleta y nadie se preocupó de cambiar, señal de que no creían mucho en ella. Y por supuesto había una encuesta al final (bueno, si alguno llegaba al final) que se rellenaba para contentar al corporativo y a la ISO pero que no servía para sacar conclusiones o cambiar las cosas.

La primera pregunta que nos deberíamos hacer es ¿por qué lo hacemos? ¿Tiene sentido? La respuesta es sí, sin duda: causar una buena impresión la primera vez nos ha preocupado en muchos ámbitos de la vida y esta no es la excepción.

Estamos proyectando una cultura de compañía y un respeto hacia el recién llegado, al que le dedicamos tiempo de calidad, le damos materiales óptimos y le demostramos que, tras esa fase de cortejo que es el reclutamiento, ambas partes hemos elegido pareja para continuar muchos años, o bastantes, o un tiempo que ya se verá.

Todos son factores clave para causar una impresión positiva y crear un ambiente de compromiso que es lo que en definitiva buscamos. Hay estadísticas que relacionan inversamente la rotación y el absentismo con la calidad del programa de inducción, de integración, de “onboarding”, o como quieras llamarlo; aquí enarco la ceja con duda acerca de la validez estadística del mismo, pero estoy de acuerdo en que cuanto mejor sea ese proceso más posibilidades tiene el recién llegado de triunfar y permanecer.

¿Y cuánto debería durar? Habían tenido épocas de todo, y dependía del nivel del nuevo empleado, pero era normal entre una y dos semanas. Pero eso era sobre el papel, porque la realidad era muy tozuda. Cogió (sí, cogió físicamente porque mucho era en papel) los expedientes de los últimos 20 casos de técnicos, mandos medios y un director que habían contratado en el último año y descubrió que:

• La parte burocrática de firma de contrato, credenciales, equipo informático, teléfono, lugar de trabajo, etc. estuvo preparado y fue ágil y bien evaluada en el 100% de los casos. Ninguna sorpresa.
• El responsable de seguridad y salud se quejó de que les soltaba el mismo rollo a todos ellos, una hora, y les daba el plan de prevención y la política medioambiental, que les podía haber dado grabado y se hubiese evitado el sopor de alguno de los alumnos. Supongo que todos recordáis la mirada vacuna que se nos pone cuando nos sueltan un sermón después de comer y somos conscientes de que no deberíamos quedarnos dormidos pero cada párpado pesa dos toneladas.
• Lo mismo contó el responsable de informática con la política de uso de ordenadores y teléfonos, y con la ley de protección de datos. Sí, al final firmaban la recepción, pero de la misma manera que firmamos en los bancos sin haber leído la letra pequeña
• El responsable de producción pidió concentrar las incorporaciones para que la visita a la planta fuese optimizada, y que no fuese nada más empezar para darles la oportunidad de conocer un poco más el negocio y extraer más conocimiento de la visita. Nunca se planteó hacerlo así, una visita cada dos o tres meses, y eso redundó en que se realizaba a paso de legionario y que la visita fuese valorada poco positivamente
• Todos los directores respetaron la agenda del nuevo director, fallaron en un 35% con los mandos medios y un 70% con los técnicos. En la mayoría de los casos en que fallaban, un adjunto ocupó su lugar. Ya sabéis, la agenda de los directores.
• Como se esperaba, el 100% de los mandos medios cumplió con la agenda de los nuevos supervisores, pero solo cubrió el 60% de la de los técnicos.
• Ninguno de los 20 casos analizados cumplió con la agenda de reuniones programadas. Cinco ingenieros no cumplieron ni el 50%
• Tres mandos cambiaron la hora dos veces. Si bien al final no pudieron atenderles porque el negocio les absorbía
• Dos de los nuevos fueron requeridos por sus jefes para posponer la formación por una urgencia insoslayable. Jamás la retomaron.
• Varios departamentos se quejaron de la falta de interés de los nuevos, que parecían más interesados en la hora de terminación que en el contenido de la explicación de unos departamentos que quedaban a años luz de lo que iba a ser su trabajo
• La mejor valoración correspondió a los departamentos que habían preparado una acogida informal, con una taza de café con todo el equipo o con una explicación menos rígida.
• El 100% de los nuevos ingresos sitió en algún momento que molestaba, y que no tenía a nadie a quien acudir para flexibilizarlo: sus jefes les decían que era de recursos humanos y estos a su vez se limitaban a cambiar las citas por otras que difícilmente se cumplían.
• Algunos de los nuevos habían pedido que les enviasen información de la acogida previa a su contratación; nunca se hizo porque les dábamos información quizás confidencial.

Dos semanas de un buen ingeniero le costaban unos 2.400 €. Si le sumaba el coste de mandos medios y directores que dedican tiempo al recién llegado en esas dos semanas, más la bienvenida del Director General, se podía ir fácilmente a 6.000 € sólo en coste laboral, 120.000 € anuales para sus 20 incorporaciones. Y habría que añadir el valor que hubiesen podido crear en ese tiempo. Una cantidad importante teniendo en cuenta que quizás la mitad o más había sido desperdiciada por diversas razones, razones que se atrevió a condensar en una: ese programa de inducción solo era una prioridad para el recién llegado y quizás para su jefe, pero para los demás era una molesta pérdida de tiempo, aunque nadie se atrevía a ponerle el cascabel al gato.

Antes de ponerse a inventar la rueda buscó información sobre las prácticas en otras empresas y, una vez destilado el triunfalismo de algunos y la flema de los “consejos-vendo”, se quedó con unas actuaciones que le iba a proponer a sus queridos jefes:

• Mantener en la mínima expresión la parte burocrática (contrato, credenciales, LOPD, política de IT)
• Contratar una plataforma de autoaprendizaje. Hay muchas, y permiten insertar videos, documentos, test de evaluación, programar reuniones, etc., incluyendo misión/visión/cultura de compañía. El recién llegado los lleva a su ritmo mientras se integra en la vida de su departamento
• No renunciar a las reuniones con otros departamentos, pero de forma más ligera puesto que ya ha captado la idea de cómo es a través de un vídeo genérico que ha visto en la plataforma. Una reunión breve, por ejemplo, modelo café, con los miembros del departamento y una sesión corta con el responsable para aclarar dudas y enfocarse en lo que pueda necesitar en el futuro puede ser suficiente
• Nombrar un mentor para su proceso de aprendizaje que le ayude a encontrar el camino. No hace falta que sea un director o un empleado muy senior; puede ser un colega que lleve más tiempo en la compañía y le ayude a desenmarañar la madeja. Pensemos que la respuesta que obtenga puede cambiar si le pregunta a su mentor o le pregunta a un colega tóxico o a un representante
• Crear itinerarios de aprendizaje: no es lo mismo, pongamos, fichar a un jefe de departamento que a un ingeniero junior, por lo que quizás haya que preparar varios vídeos por departamento y personalizar la herramienta de autoaprendizaje
• Ofrecer la posibilidad de aprendizaje entre la aceptación de la oferta y la firma del contrato, beneficio para ambas partes
• Proporcionarle las herramientas para entender los negocios, las funciones de cada departamento, etc. Algo tan sencillo como organigramas on-line para encontrar fácilmente personas o el típico “quién hace qué”. La historia de la compañía y un directorio con las políticas que le sean de aplicación forman parte de estas herramientas.
• Convence a los managers de que la adecuada inducción de los nuevos es una prioridad, y por mánager entendemos no solo a su jefe sino a todos los demás
• Asegúrate de integrarlo en la vida social de la empresa desde el minuto 1 invitándolo al café matutino, la paella de los jueves, la excursión del sábado al Montsant o el partidillo de los martes contra los de Ventas
• Invítale a apuntarse al siguiente “Café con el Director General” u otro tipo de eventos que le permitan conocer colegas de otros departamentos y diferentes niveles
• Si tienes una planta productiva, no renunciar a una visita de calidad: es fundamental entender y valorar lo que nos da de comer.

Con seguridad este listado no es una garantía de éxito, pero estaba íntimamente convencido de que, aunque no reduciría los costes laborales, el nuevo proceso redundaría positivamente en un uso más racional de los recursos y en la proyección de una cultura de compañía más acorde con lo que esperan nuestros accionistas y a lo que vendemos en nuestra estrategia (dame un “like” si en tu plan estratégico aparece la palabra ágil y la expresión crear valor). Pensándolo bien, siguiendo con ese criterio iba a tener un montón de trabajo para cambiar procesos obsoletos u oxidados. Justo cuando le llegaba la inspiración tuvo que dejarlo para atender el programa de inducción de un chaval nuevo, un “Z” tardío sin interés en lo que le iba a contar; inconscientemente activó el contador mental de despilfarro de dinero, puñetera manía de cuantificar.