Durante los últimos meses hemos podido conversar con directivos con la máxima responsabilidad en sus organizaciones: CEO, consejeros delegados y miembros del comité de dirección, entre otros.
Y ese es precisamente uno de los aspectos más enriquecedores de nuestra profesión, la suerte de poder conversar y aprender de personas de distintos sectores, funciones y geografías.
Además, nos da la posibilidad de extraer conclusiones transversales que nos permiten tomar buenas decisiones en todos los sentidos.
La semana pasada, recordaba la imagen que acompaña este artículo (“under construction”). Era bastante común encontrarla en internet al buscar una empresa de nueva creación. La empresa se constituía, se creaba el negocio, la estructura, se ofrecía el servicio a posibles clientes, se contrataba a las personas y se empezaba a construir la página web. En ese entonces (no hace muchos años), esta tarea constituía un esfuerzo muy importante y, para nada, era una tarea ágil y rápida.
Creo que, salvando las distancias, nos puede estar ocurriendo algo parecido hoy, con la creación de equipos ejecutivos.
Queremos tener el equipo “al completo”, con todas sus piezas, para empezar a crear los cimientos, los valores, las reglas del juego de ese equipo. Como si la definición de la estrategia pudiera esperar unos meses. Como si lo que transmitimos a la organización desde el equipo ejecutivo debiera tener un “comienzo”. Como si pudiéramos parar la evolución del contexto, hasta que el headhunter nos hubiera encontrado la “última pieza” que nos falta. ¡Entonces sí! Ya podemos empezar.
Estamos observando de manera repetida que esto no ocurre. Ni va a ocurrir. La inmensa mayoría de los equipos directivos están “under construction”:
- Se acaba de marchar nuestra directora de marketing, justo cuando se incorpora el nuevo DRH.
- Vamos a fusionar dos negocios en 4 meses, por lo que incorporaremos dos directivos nuevos con conocimientos específicos del sector.
- Aprovechamos que la competencia contrató a nuestra CTO para realizar una alianza estratégica con una consultora buenísima
Y así más casos similares. Completad vosotros la lista con los ejemplos que estéis viviendo, por favor.
El concepto de “THRIVING TEAMS” del que hemos hablado en anteriores ocasiones va acompañado de la creación o construcción permanente del equipo. No existen equipos “completos o perfectos”, a la justa medida de lo que hoy precisaríamos en nuestra organización. O, mejor dicho, de lo que creemos que necesitamos.
En cambio, sí es nuestra responsabilidad crear las circunstancias adecuadas para que nuestro equipo (incompleto) lidere a la organización hoy y en el futuro. Somos los responsables de generar, desde hoy mismo, las circunstancias de seguridad, de bienestar y de “engagement” al que, sin duda, se irán uniendo futuros líderes cuando se incorporen a nuestra organización.
Para desarrollar este espíritu “thriving” podemos empezar utilizando el modelo clásico (derivado de las teorías básicamente filosóficas del francés Michel Foucault) del
Querer – Saber – Poder.
- ¿Tengo un equipo directivo que QUIERE formar parte de este proyecto? o, sencillamente, le “toca” estar en él.
- ¿Saben los miembros de mi equipo cómo liderar en el entorno actual? ¿Qué puedo hacer para que tengan los conocimientos necesarios? ¿Basta con el “know how” funcional y de negocio para liderar el entorno intergeneracional? ¿Es suficiente su backgrownd y su trayectoria profesional para que sean ágiles tomando decisiones? ¿Es suficiente hoy que cada uno “sepa de lo suyo”?
- Por último, somos responsables de crear la estructura y el contexto para que nuestro equipo PUEDA desarrollar sus funciones de liderazgo. Y esta tarea no se improvisa ni se construye de forma apresurada.
En definitiva, si crees que tu equipo no está completo, bienvenido a este apasionante nuevo mundo y mejor empecemos hoy mismo a construirlo.
Es un decir…
