En el estudio realizado por McKinsey sobre resiliencia corporativa en un contexto de desaceleración económica, se evidencia que las empresas que actúan rápidamente en las fases más iniciales de una crisis para adelantarse a la competencia, suelen mantener esa ventaja a lo largo de los años.
El coronavirus y sus consecuencias inmediatas han provocado una emergencia. Durante un tiempo ha sido urgente resolver las necesidades básicas, y ante lo inesperado que iba llegando, reaccionar: activar los comités de crisis, garantizar la seguridad de las personas y la viabilidad de las empresas, flexibilizar procesos y adaptarnos rápidamente al momento, todo con el objetivo de mantenerse o de sobrevivir.
Pero el tiempo de reaccionar ya ha terminado, ahora toca actuar. Es hora de que los líderes de las organizaciones reactiven de nuevo el Comité de Dirección para construir y dar forma al futuro, del que tenemos pocas certezas y que precisamente por eso presenta tantas oportunidades. Es el momento de incorporar lecciones aprendidas, de reflexionar en profundidad sobre qué ha funcionado y qué no, qué sobraba y qué nos habría gustado tener, y proyectarlo hacia el futuro para intentar que no nos vuelvan a pillar desprevenidos. Es el momento de incorporar las competencias necesarias para los nuevos retos, que son muchos, para que cuando lleguen estemos en movimiento. Es el momento de situarnos adecuadamente ante la gran aceleración de las tendencias que ya están en marcha, y en la medida de lo posible, adelantarnos a la competencia.
Algunos Equipos Directivos siguen trabajando en remoto y todavía no se han reencontrado presencialmente. Si eso no fue un problema para trabajar como Comité de Crisis, tampoco debe serlo para trabajar como Comité de Dirección. Estos directivos, liderados por la Dirección General, deben levantar la vista y marcar una estrategia que vaya más allá de diciembre, incluso más allá del 2021, con valentía, con humildad y con flexibilidad. La información y conocimientos serán provisionales e incompletos, y muy probablemente requieran continuas revisiones a medida que vayan pasando los meses y dispongamos de más información, pero el riesgo de la inactividad suele tener un coste mucho más elevado que el de una decisión imperfecta.
No es fácil tomar decisiones de calado en las circunstancias actuales, cuando no tenemos ninguna certeza de cómo estaremos dentro de 3 meses. Estamos acostumbrados a basar nuestras decisiones en modelos, experiencias oprocesos anteriores que nos han funcionado durante años, pero que ya no sirven más. Tener en cuenta múltiples escenarios, priorizarlos, valorarlos de forma creativa y someterlos a pruebas de estrés puede dar a los Equipos Directivos la confianza para descartar algunas opciones y mantenerse abiertos a otras. Luego, una vez identificado el abanico de posibles movimientos y alternativas, desarrollar dinámicamente la estrategia en función de la evolución de la realidad y de la información disponible.
Habrá quién piense que para terminar adaptándonos a la realidad de los acontecimientos no hace falta planificar, pensar y valorar tantas opciones ni posibilidades, pero a nivel de Comité de Dirección, un futuro incierto obliga a poner todos los medios a nuestro alcance para prepara la organización. Esta necesidad urgente de pasar a la acción me recuerda una cita anónima, atribuida mayoritariamente a Dan Montano, articulista de The Economist: “Cada mañana en África se levanta una gacela que sabe que debe correr más que el león más rápido, o morirá. Cada mañana también despierta un león, que sabe que tiene que correr más que la gacela más lenta, o morirá de hambre. No importa si eres león o gacela, cuando salga el sol, más te vale que estés corriendo.”
